1998年，在9月份的《海尔人报》上刊登了这样一篇文章：《亮出你的“中国造”》。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在文章中写到：
“我们打出‘海尔·中国造’的概念，就是与‘德国造’‘美国造’比高低，就是不服气，就是要长‘中国造’的志气。”
那时候，海尔在海外市场刚取得一定成绩，国际化的道路刚刚开始。打出自己的民族工业品牌是海尔的理想。
20年弹指间，打造民族品牌的理想早已实现。除了民族品牌，海尔还打造出了一个新的管理模式，新的中国模式。
2018年5月10日，上海，中国品牌日。
在中国品牌发展国际论坛企业家对话环节，张首席提出，海尔要构建物联网时代的生态品牌，根据不断挖掘的用户需求，持续为用户构建满足需求的生态圈。
而物联网时代生态品牌的基础就是人单合一管理模式。
我们将20年前张首席关于创中国品牌的文章与20年后张首席创生态品牌的看法分享于此，与你一起感受海尔在打造中国品牌道路上的坚持与勇敢。
Q：中国品牌如何更好地走出去？
张首席：创品牌是非常艰巨的事情，为了创中国的世界品牌，我们用了将近30年的时间。在这个过程当中，我体会最深的就是两点：第一是观念，第二是模式。
所谓的观念，很简单——你的目的到底是想出口创牌，还是想出口创汇。一般企业往往都停留在出口创汇。为什么呢？因为国际上有个规律：如果你要在母国之外创造一个品牌，至少要亏损8年。但是这是非常必要的，为什么呢？因为创品牌就必须建立一个网络，获得当地用户的信任，这不是金钱能买到的，必须通过时间让用户慢慢认识你。
第二是模式，如果创品牌进到深水期之后，遇到最大的一个问题就是你用什么模式可以融合各国不同的文化。国际并购失败率非常高，导致失败的原因首先是各种文化不相融和。
我们现在创造了一个模式，像西餐的沙拉一样，沙拉里面可以有各种不同的蔬菜，这些蔬菜就代表着各国不同的文化，你可以保留，但是，沙拉酱是统一的。沙拉酱就是人单合一模式。所谓人单合一，就是让员工和用户融合到一起去。
比如，我们兼并了日本三洋，三洋的文化就是团队精神，这是他引以为傲的。我们兼并后用了人单合一，团队精神可以保留，团队精神要改成听用户的。用了这个模式之后，8个月止亏。
比如，我们兼并了美国GE家电，作为一家有着120多年历史的老企业，他们的文化是什么呢？股东第一。我们用人单合一模式，不是股东第一而是用户第一，不是线性管理而是非线性管理，完全面对用户。在兼并GE家电之前，他们的销售没有增长反而下降，我们用了一年，就实现了大幅度的增长，这是过去不可想象的。
所以如果要真正创造一个中国的世界名牌，第一，要坚定信心，第二，我们必须要超越现有的管理模式，建立一个新的管理模式。
Q：您怎么看在新时代中国的品牌建设？
张首席：品牌对国家和企业都很重要。
新时代给中国企业创品牌带来很好的机会，现在品牌内涵在于能不能实现大规模定制，不再仅仅是提供产品，而是将产品作为一个载体，给用户提供更好的体验和解决方案。
传统品牌主要是三卖：卖得多、卖得快、卖得贵。卖得再多再快，针对的还是顾客，顾客是匿名的，无法进行交互。而我们是面对用户，我们和用户交互。这也是很多中国企业的长处，我们可以跟用户融为一体，为用户提供非常好的服务。
在新时代，在网络时代，中国企业完全可以走在世界前列，成为物联网时代引领的品牌。
Q：您曾经说过，在新时代，物联网对品牌建设是加速器作用，对吗？
张首席：网络时代，互联网带来的最大特点就是零距离——企业与用户间的零距离，变成零距离后，很多传统企业的资产变成包袱，变成负债。我们在这方面没有包袱，反而会走得更快。
Q：在新时代，您觉得企业和品牌怎么发展呢？
张首席：品牌应该分为三个阶段：传统时代以产品为主的品牌；互联网时代的平台品牌，主要是交易平台；到了物联网时代，一定是生态品牌，也就是变成生态。
Q：您怎么看待中国品牌与高质量发展之间的关系呢？
张首席：中央提出的高质量发展非常及时，过去更多的靠产能，粗放发展。高质量发展完全是精准发展，完全满足用户需求，不仅仅是高档，而是为各种不同用户提供定制方案，是真正的非常高质量的发展。高质量发展是创网络时代、新时代品牌的必要条件。
过去认为品牌一定要有技术，但我认为品牌不等于高技术，做品牌需要有高技术支撑，但不等于拥有高技术一定就能成为品牌。在网络时代，世界就是我的研发部，可以整合各种资源，从这角度讲，放在的第一位的，就是必须改变观念，从原来传统的、封闭的创品牌思路变为开放的、全球化的、网络化时代的创品牌思路。
（海尔集团首席执行官张瑞敏）
Q：海尔一直是品牌的受益者吗？
张首席：海尔一直坚持品牌就是用户的信任，这个很重要。质量永远是用户定义的，没有企业自己来定义的。
品牌是用户给的，不是企业自己定出来的。不能说达到一个什么标准，就成为一个品牌。用户的标准和企业的质量标准是不一样的，出厂的质量标准只是一个必要条件，这也是最起码的。但出厂后，用户就是标准。
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时间：1998年9月
事件：海尔已在海外市场取得了一定成绩，本文是为鼓励海尔人再接再厉而作。
亮出你的“中国造”
文/张瑞敏
近几年，来海尔参观学习的人络绎不绝，大家都来寻找一个共同的答案：海尔为什么能从诞生之日起，在14年中连续保持住年均86%的超高速增长态势？秘诀在哪里？我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。
可以这么说，海尔创立14年来最大的收获，绝不仅仅是销售收入从14年前348万元翻至108亿元，利税从亏损147万元跃为10亿元，产品品种从1个变为7000个，出口创汇从零变为5636万美元，更重要的是抓住了改革开放为我们提供的一次改革对整个外部世界的看法和思维方式的机会。
（海尔集团董事局大楼）
也可以这么说,中国20年的辉煌,海尔14年的成就,主要不在于有形的东西,而恰恰在于无形的东西,这就是观念、思维方式的彻底、全新的变革。比如我们开放门户引进外资,观念转变并没有改变外资是来自资本主义发达国家这个事实本身,但这件事的涵义却变了,变为我们可以大胆利用“资本主义”国家的先进技术、资金和管理等来发展壮大我们社会主义经济了。引进外资的目的是什么?1990年,我们率先在全国工业界提出了“引狼入室、与狼共舞”的观点,目的是引入竟争,引入观念,由此逐步确立起了海尔的发展目标是走国际化企业之路,在国际市场上打出中国民族工业业品牌的旗帜,亮出我们的“中国造”。
海尔一直不赞成“以市场换技术”的观点,这是“一厢情愿”。因为国外企业进军中国的最终目的就是占领和瓦解你的市场,我们拿到了一些先进技术,但国外并没有真正把一流的技术给我们,而我们同时又失去了许多不该失去的市场。这种交易是不等价的,看看现在中国市场上铺天盖地的“洋货”就知道了。
另外,我们还认为,即便你把德国、日本等国全套的、最先进的技术设备都拿进来,也未必能生产出和人家一样高质量、高水平的产品。这个现象在各个行业都普遍存在,原因是我们的人员素质不行,机制不行,最大的差距还在于观念不行。因此海尔奉行的战略是引进先进技术设备后,赶快吸收消化,赶快培植起自己的人才创新体系、技术创新体系和管理创新体系,争取在尽量短的时间内,海尔能与国际企业在同一个水平线上赛跑和发展,直至走出国门,去做另一块更大的、自己享用的“蛋糕”。
打出自己的民族工业品牌是海尔14年来最孜孜渴望的理想。我们早就树立这样的观念:一个国家没有自己的品牌,只能为别人打工,就会永远受别人制约和“剥削”。特别是许多企业多年来只满足加工出口、卖货换汇,殊不知中国产品为什么在国际市场上是“低档低值”的代名词，就在于没有自己的国际名牌。
海尔前些年提出的的“国门之内无名牌”的观念曾引起一些争议,这个观念并不是不要国内市场了,恰恰相反,海尔是在充分占有了国内市场后才提出这观点的。我们的冰箱、空调、洗衣机、冷柜等主要产品的国内市场覆盖率已多年稳居同行第一,但中国市场毕竟是全球市场一体化的一个组成部分,事实上,也没有哪一个世界名牌不是通过对全球市场进行覆盖而获得公认的,这也是为什么中国40多年的出口中却诞生不了自己的国际名牌的观念的缺陷所在。
为此,我们提出了“亮了东方再亮西方”的策略。我们打出“海尔?中国造”的概念,就是与“徳国造”“美国造”比高低,就是不服气,就是要长“中国造”的志气。从1993年起,我们采取先难后易的战略,将海尔中文品牌率先打入美国市场,正式拉开了“中国造”的帷幕。目前(截至1998年9月16日)海尔已在国际上发展了49个专营商,一万余个经销网点,绝大部分都是在欧美等发达国家和地区,并已在128个国家和地区注册了516个海尔中文商标,已形成了国内销售1/3,国外销售1/3,国外生产1/3的创国际名牌大格局。
回首14年,海尔获得了巨大成功,但也仍然存在着不少不足。然而,是不是我们将这些不足解决后,在下一步新的竟争中也能获得巨大成功呢?我看不一定。因为中国下一步将更开放,国际企业的进攻将更猛烈,我们的观念、思维方式将面临更大的挑战,如果有丝毫满足,有丝毫放慢观念更新步伐,海尔品牌将会在一夜之间被淘汰出局。这绝不是耸人听闻。
海尔的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。
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